CFO Agenda - Business Continuity: Των φρονίμων τα παιδιά...

Πέμπτη, 1 Οκτωβρίου 2020

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Performance management

Business Continuity: Των φρονίμων τα παιδιά...

28 Σεπτεμβρίου 2011 | 10:32 Γράφει η Αγγελική  Κορρέ Topics: Toolkit

Business Continuity: Των φρονίμων τα παιδιά...

...πριν πεινάσουν μαγειρεύουν, λέει σοφά ο ελληνικός λαός, ενώ το πλέον διάσημο προσκοπικό σύνθημα είναι το «Εσω έτοιμος». Ετοιμες πρέπει να είναι σήμερα και οι εταιρείες να αντιμετωπίσουν άμεσα και με όσο το δυνατόν μικρότερες επιπτώσεις, οποιαδήποτε διακοπή προκύψει στη λειτουργία τους.

Το 2010 αποτέλεσε μία από τις χειρότερες χρονιές των τελευταίων δύο δεκαετιών σε επίπεδο φυσικών καταστροφών. Σύμφωνα με έρευνα των Ηνωμένων Εθνών, σχεδόν 297.000 άνθρωποι έχασαν πέρυσι τη ζωή τους εξαιτίας 373 μεγάλων γεγονότων, που επίσης προκάλεσαν οικονομικές απώλειες της τάξης των 109 δις. δολαρίων.

Αυτό το νούμερο δεν περιλαμβάνει τις προβλέψεις για τις απώλειες από τις πλημμύρες στην Αυστραλία, όπου μόνο για το καθάρισμα και την ανοικοδόμηση των περιοχών που επηρεάστηκαν. Οι καταστροφές που συνέβησαν εκείνη τη χρονιά περιλαμβάνουν τον σεισμό στην Αιτή, το κύμα καύσωνα στη Ρωσία και τις μεγάλες πλημμύρες σε Κίνα και Πακιστάν.

Σύμφωνα πάντα με την αναφορά των Ηνωμένων Εθνών, το 89% των 207 εκατομμυρίων πληγέντων ήταν ασιάτες. Τον Ιανουάριο, η Margareta Walstrom, ειδική εκπρόσωπος των Ηνωμένων Εθνών για τη μείωση του κινδύνου καταστροφών, κάλεσε τις χώρες να επαν-αποτιμήσουν την προσέγγισή τους για τα καταστροφικά γεγονότα και ιδιαίτερα τις στρατηγικές τους όσον αφορά το risk assessment, λέγοντας χαρακτηριστικά ότι «Με τον σωστό σχεδιασμό είναι εφικτό να μειώσουμε το 'χτύπημα' των καταιγίδων, των σεισμών ή άλλων κινδύνων. Αν συνεχίσουμε να αντιμετωπίζουμε τις καταστροφές σαν γεγονότα αποσυνδεδεμένα από τις ενέργειές μας, τίποτα δεν θα αλλάξει. Και θα συνεχίσουμε να είμαστε ευάλωτοι σε ακόμα πιο κοστοβόρες ζημιές».

Και φυσικά, καταστάσεις όπως οι παραπάνω φυσικές καταστροφές που περιγράφονται, δεν είναι οι μόνες που μπορούν να προκαλέσουν διακοπή ή αναταράξεις στην ομαλή λειτουργία μιας επιχείρησης. Οι κίνδυνοι είναι πολλοί - από φυσικές καταστροφές μεγάλης έκτασης, επιδημίες, τρομοκρατικά χτυπήματα μέχρι συνεχιζόμενες και διαρκείς διακοπές ρεύματος.

Σε κάθε περίπτωση, μικρή η μεγάλη, οι εταιρείες πρέπει να έχουν φροντίσει από πριν, μέσα από έργα και προγράμματα Business Continuity, για τη διασφάλιση της συνέχισης της επιχειρηματικής τους λειτουργίας και δραστηριότητας.

Επένδυση ή απαραίτητο κόστος του επιχειρείν;
Η εύκολη απάντηση σε αυτή την ερώτηση είναι απλή και σαφής: 'Ναι', και στις δυο περιπτώσεις. Η πιο περίπλοκη απάντηση είναι ότι εξαρτάται από το τι προτάσσει η διοίκηση της εταιρείας σε επίπεδο στόχων και απαιτήσεων. Και αυτό επηρεάζει αποφασιστικά τους πόρους και τις δαπάνες που θα τοποθετηθούν στο business continuity.

Οι εταιρείες που τείνουν να έχουν μία μακροπρόθεσμη θεώρηση του Business Continuity Management θα αφιερώσουν χρόνο για την καθιέρωση μιας σωστής προσέγγισης του κύκλου ζωής των απαιτούμενων ενεργειών (Plan-Do-Check-Act) και προσεκτικά αναπτύσσουν την επάρκεια και τις ικανότητες που απαιτούνται για να αποκομίσει η εταιρεία τα βέλτιστα οφέλη από ένα πρόγραμμα business continuity. Οι εταιρείες που αντιμετωπίζουν το Business Continuity Management απλώς σαν ένα υποχρεωτικό κόστος, τείνουν να προσαρμόσουν τη δαπάνη ανάλογα με τις απαιτήσεις (κανονιστικές ή άλλες) με τις οποίες πρέπει να συμμορφωθούν.

Σύμφωνα με τους αναλυτές, αυτή η «μινιμαλιστική» προσέγγιση έχει ελάχιστες, έως καθόλου, πιθανότητες να επιτρέψει στην εταιρεία να αποκομίσει τα πλήρη οφέλη ενός ολοκληρωμένου προγράμματος business continuity. Οι κλάδοι της αγοράς που υπόκεινται σε κανονιστικά πλαίσια που σχετίζονται με το Business Continuity Management (για παράδειγμα χρηματοοικονομικοί οργανισμοί), προφανώς και δεν έχουν καμία επιλογή από τη δέσμευσή τους στο Business Continuity Management.

Σχετικά με το αν θα ακολουθήσουν τη μινιμαλιστική προσέγγιση ή αυτή της πλήρους ανάπτυξης, είναι θέμα στρατηγικής απόφασης της διοίκησης, εφόσον φυσικά δεν υπάρχει κανονιστικό ή ρυθμιστικό πλαίσιο που να επιβάλει συγκεκριμένα πρότυπα.

Αμεσα και έμμεσα οφέλη
Ας διευκρινίσουμε σε αυτό το σημείο, συνοπτικά, πού βρίσκονται τα άμεσα και τα έμμεσα οφέλη του Βusiness Continuity Management. Τα άμεσα οφέλη -για παράδειγμα αυτά που μπορεί να ‘απολαύσει’ μια εταιρεία σε περίπτωση μιας καταστροφής ή κρίσης- έχουν να κάνουν με τη μείωση του λειτουργικού αντίκτυπου της κρίσης.

Τα έμμεσα οφέλη από την άλλη -αυτά τα οποία μπορεί να αποκομίσει η εταιρεία ακόμα και στη απουσία καταστροφής ή κρίσης- σχετίζονται με τη βελτιωμένη ανθεκτικότητα και με τη σε βάθος κατανόηση του οργανισμού και των βασικών προϊόντων και υπηρεσιών του. Αυτό σημαίνει ότι η εταιρεία θα έχει καθορίσει τους κινδύνους και τον αντίκτυπο αυτών, και κατ’ επέκταση θα είναι σε θέση να αφιερώσει τους διαθέσιμους πόρους της σε στρατηγικές επιχειρηματικές περιοχές, καθώς και σε έργα που θα διασφαλίζουν την ετοιμότητά της να ανταποκριθεί στο μη αναμενόμενο.

Αυτή η γνώση των κινδύνων σημαίνει ότι το οικονομικό «ανάχωμα» για τις απρόβλεπτες αναταράξεις και διακοπές της επιχειρηματικής λειτουργίας μπορεί να μειωθεί περαιτέρω και να αξιοποιηθεί για επιχειρηματικά έργα.

Το 2010 αποτέλεσε μία από τις χειρότερες χρονιές των τελευταίων δύο δεκαετιών σε επίπεδο φυσικών καταστροφών. Σύμφωνα με έρευνα των Ηνωμένων Εθνών, σχεδόν 297.000 άνθρωποι έχασαν πέρυσι τη ζωή τους εξαιτίας 373 μεγάλων γεγονότων, που επίσης προκάλεσαν οικονομικές απώλειες της τάξης των 109 δις. δολαρίων.

Αυτό το νούμερο δεν περιλαμβάνει τις προβλέψεις για τις απώλειες από τις πλημμύρες στην Αυστραλία, όπου μόνο για το καθάρισμα και την ανοικοδόμηση των περιοχών που επηρεάστηκαν. Οι καταστροφές που συνέβησαν εκείνη τη χρονιά περιλαμβάνουν τον σεισμό στην Αιτή, το κύμα καύσωνα στη Ρωσία και τις μεγάλες πλημμύρες σε Κίνα και Πακιστάν.

Σύμφωνα πάντα με την αναφορά των Ηνωμένων Εθνών, το 89% των 207 εκατομμυρίων πληγέντων ήταν ασιάτες. Τον Ιανουάριο, η Margareta Walstrom, ειδική εκπρόσωπος των Ηνωμένων Εθνών για τη μείωση του κινδύνου καταστροφών, κάλεσε τις χώρες να επαν-αποτιμήσουν την προσέγγισή τους για τα καταστροφικά γεγονότα και ιδιαίτερα τις στρατηγικές τους όσον αφορά το risk assessment, λέγοντας χαρακτηριστικά ότι «Με τον σωστό σχεδιασμό είναι εφικτό να μειώσουμε το 'χτύπημα' των καταιγίδων, των σεισμών ή άλλων κινδύνων. Αν συνεχίσουμε να αντιμετωπίζουμε τις καταστροφές σαν γεγονότα αποσυνδεδεμένα από τις ενέργειές μας, τίποτα δεν θα αλλάξει. Και θα συνεχίσουμε να είμαστε ευάλωτοι σε ακόμα πιο κοστοβόρες ζημιές».

Και φυσικά, καταστάσεις όπως οι παραπάνω φυσικές καταστροφές που περιγράφονται, δεν είναι οι μόνες που μπορούν να προκαλέσουν διακοπή ή αναταράξεις στην ομαλή λειτουργία μιας επιχείρησης. Οι κίνδυνοι είναι πολλοί - από φυσικές καταστροφές μεγάλης έκτασης, επιδημίες, τρομοκρατικά χτυπήματα μέχρι συνεχιζόμενες και διαρκείς διακοπές ρεύματος.

Σε κάθε περίπτωση, μικρή η μεγάλη, οι εταιρείες πρέπει να έχουν φροντίσει από πριν, μέσα από έργα και προγράμματα Business Continuity, για τη διασφάλιση της συνέχισης της επιχειρηματικής τους λειτουργίας και δραστηριότητας.

Επένδυση ή απαραίτητο κόστος του επιχειρείν;
Η εύκολη απάντηση σε αυτή την ερώτηση είναι απλή και σαφής: 'Ναι', και στις δυο περιπτώσεις. Η πιο περίπλοκη απάντηση είναι ότι εξαρτάται από το τι προτάσσει η διοίκηση της εταιρείας σε επίπεδο στόχων και απαιτήσεων. Και αυτό επηρεάζει αποφασιστικά τους πόρους και τις δαπάνες που θα τοποθετηθούν στο business continuity.

Οι εταιρείες που τείνουν να έχουν μία μακροπρόθεσμη θεώρηση του Business Continuity Management θα αφιερώσουν χρόνο για την καθιέρωση μιας σωστής προσέγγισης του κύκλου ζωής των απαιτούμενων ενεργειών (Plan-Do-Check-Act) και προσεκτικά αναπτύσσουν την επάρκεια και τις ικανότητες που απαιτούνται για να αποκομίσει η εταιρεία τα βέλτιστα οφέλη από ένα πρόγραμμα business continuity. Οι εταιρείες που αντιμετωπίζουν το Business Continuity Management απλώς σαν ένα υποχρεωτικό κόστος, τείνουν να προσαρμόσουν τη δαπάνη ανάλογα με τις απαιτήσεις (κανονιστικές ή άλλες) με τις οποίες πρέπει να συμμορφωθούν.

Σύμφωνα με τους αναλυτές, αυτή η «μινιμαλιστική» προσέγγιση έχει ελάχιστες, έως καθόλου, πιθανότητες να επιτρέψει στην εταιρεία να αποκομίσει τα πλήρη οφέλη ενός ολοκληρωμένου προγράμματος business continuity. Οι κλάδοι της αγοράς που υπόκεινται σε κανονιστικά πλαίσια που σχετίζονται με το Business Continuity Management (για παράδειγμα χρηματοοικονομικοί οργανισμοί), προφανώς και δεν έχουν καμία επιλογή από τη δέσμευσή τους στο Business Continuity Management.

Σχετικά με το αν θα ακολουθήσουν τη μινιμαλιστική προσέγγιση ή αυτή της πλήρους ανάπτυξης, είναι θέμα στρατηγικής απόφασης της διοίκησης, εφόσον φυσικά δεν υπάρχει κανονιστικό ή ρυθμιστικό πλαίσιο που να επιβάλει συγκεκριμένα πρότυπα.

Αμεσα και έμμεσα οφέλη
Ας διευκρινίσουμε σε αυτό το σημείο, συνοπτικά, πού βρίσκονται τα άμεσα και τα έμμεσα οφέλη του Βusiness Continuity Management. Τα άμεσα οφέλη -για παράδειγμα αυτά που μπορεί να ‘απολαύσει’ μια εταιρεία σε περίπτωση μιας καταστροφής ή κρίσης- έχουν να κάνουν με τη μείωση του λειτουργικού αντίκτυπου της κρίσης.

Τα έμμεσα οφέλη από την άλλη -αυτά τα οποία μπορεί να αποκομίσει η εταιρεία ακόμα και στη απουσία καταστροφής ή κρίσης- σχετίζονται με τη βελτιωμένη ανθεκτικότητα και με τη σε βάθος κατανόηση του οργανισμού και των βασικών προϊόντων και υπηρεσιών του. Αυτό σημαίνει ότι η εταιρεία θα έχει καθορίσει τους κινδύνους και τον αντίκτυπο αυτών, και κατ’ επέκταση θα είναι σε θέση να αφιερώσει τους διαθέσιμους πόρους της σε στρατηγικές επιχειρηματικές περιοχές, καθώς και σε έργα που θα διασφαλίζουν την ετοιμότητά της να ανταποκριθεί στο μη αναμενόμενο.

Αυτή η γνώση των κινδύνων σημαίνει ότι το οικονομικό «ανάχωμα» για τις απρόβλεπτες αναταράξεις και διακοπές της επιχειρηματικής λειτουργίας μπορεί να μειωθεί περαιτέρω και να αξιοποιηθεί για επιχειρηματικά έργα.


Σχεδιάζοντας τη στρατηγική
Πάντα ανεξάρτητα από το μέγεθος του προγράμματος και της επένδυσης στην οποία θα προβεί η εταιρεία, θα πρέπει στη συνέχεια να καθοριστούν και να επιλεγούν οι στρατηγικές του Business Continuity Management που θα πρέπει να χρησιμοποιηθούν προκειμένου να διατηρηθούν οι επιχειρησιακές δραστηριότητες της εταιρείας παρά τη διατάραξη της λειτουργίας της.

Οι στρατηγικές αυτές αφορούν:
• Την επιλογή εναλλακτικών μεθόδων λειτουργίας προς χρήση μετά από μία διακοπή και προκειμένου να διατηρηθεί ή να συνεχιστεί η δραστηριότητα της επιχείρησης
• Την προστασία των ευάλωτων σημείων και των μεμονωμένων σημείων αστοχίας (single points of failure) σε κρίσιμες επιχειρησιακές διαδικασίες.

Ανάμεσα στις αποφάσεις που θα πρέπει να ληφθούν σε εταιρικό επίπεδο, οι σημαντικότερες αφορούν το χρόνο μέχρι την επάνοδο κάθε δραστηριότητας και την απόσταση που χωρίζει τις εναλλακτικές εγκαταστάσεις αποθήκευσης δεδομένων.

Σε επίπεδο δραστηριοτήτων, θα πρέπει να αναλύεται η πολυπλοκότητα των σχέσεων αλληλεξάρτησης μεταξύ υπηρεσιών, διαδικασιών, δεδομένων και τεχνολογιών.

Στη συνέχεια, θα πρέπει να επιλέγονται οι κατάλληλες τακτικές, ώστε να καλύπτονται σωστά οι ανάγκες στους ακόλουθους τομείς:
• Ανθρώπινο δυναμικό, δεξιότητες και γνώση
• Εγκαταστάσεις
• Υποστηρικτικές τεχνολογίες
• Πληροφορία
• Εξοπλισμός και προμηθευτές
• Συνεργάτες, stakeholders και εργολάβοι. Θα πρέπει, τέλος, να γίνεται μια συγκεντρωτική πρόβλεψη των -σχετικών με τους διαθέσιμους πόρους- απαιτήσεων που έχουν όλες οι επιχειρησιακές δραστηριότητες των διαφορετικών τμημάτων μιας εταιρείας και να διασφαλίζεται η δυνατότητα ανταπόκρισης σε αυτές, τόσο όσον αφορά την κλίμακα, όσο και το χρόνο.

Ενσωμάτωση του BC στην εταιρική κουλτούρα
Η ανάπτυξη μιας κουλτούρας γύρω από το Business Continuity αποτελεί κρίσιμο παράγοντα προκειμένου να διατηρηθεί η ετοιμότητα και η αποτελεσματικότητα της απόκρισης σε όλα τα επίπεδα. Πριν από την προετοιμασία και τον σχεδιασμό μιας καμπάνιας ευαισθητοποίησης είναι σημαντικό να εκτιμηθεί το υπάρχον επίπεδο ευαισθητοποίησης όσον αφορά το Business Continuity. Το BCM θα πρέπει να αναπτυχθεί μέσα στο πνεύμα της εταιρικής κουλτούρας, κάτι που θα πρέπει να «σέβεται» ο σχεδιασμός και η εκτέλεση της εκπαίδευσης και της ευαισθητοποίησης.

Θα πρέπει, τέλος, να παρακολουθούνται οι όποιες αλλαγές στην εταιρική κουλτούρα. Στα πλαίσια αυτά, η καμπάνια ευαισθητοποίησης θα πρέπει να αντιμετωπίζεται ως μία διαρκής διαδικασία που εντοπίζει οποιαδήποτε προσπάθεια απαιτείται για τη διατήρηση του BCM στα επιθυμητά επίπεδα.

Η ευαισθητοποίηση του συνόλου του προσωπικού απέναντι σε πιθανές καταστροφές βοηθά να γίνει αντιληπτό το ότι το Βusiness Continuity Management θα πρέπει να αποτελεί μια διαρκή και συνεχιζόμενη διαδικασία και όχι ένα μεμονωμένο project που πραγματοποιείται μία μόνο φορά. Εχει παρατηρηθεί ότι πολλές εταιρείες συγκεντρώνουν σχέδια γύρω από το Business Continuity τα οποία, ωστόσο, δεν συμβουλεύονται (ούτε και αναθεωρούν) ποτέ. Η εταιρεία επαφίεται και επαναπαύεται στο γεγονός ότι υπάρχουν σχετικά σχέδια, ακόμα και αν κανένας δεν γνωρίζει κατά πόσο αυτά ανταποκρίνονται στην πραγματικότητα και στις τρέχουσες επιχειρησιακές απαιτήσεις.

Οσον αφορά τη διοίκηση, θα πρέπει να της παρέχεται πληροφόρηση σχετικά με όλα τα περιστατικά που προκύπτουν και για τον τρόπο με τον οποίον αυτά επιλύονται. Στις εισηγμένες εταιρείες, ο CFO ή ο Υπεύθυνος Εσωτερικού Ελέγχου μπορούν να βοηθήσουν στην ευαισθητοποίηση γύρω από τα θέματα αυτά.

CFO Agenda (T. 016)
« 1 2 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο CFO Agenda Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Τρόφιμα – Ποτά

Τηλεπικοινωνίες

Goverment

Τουρισμός

Ηλεκτρικά - Ηλεκτρονικά Είδη

Retail

Ευρωπαική Ένωση

Πληροφορική

Μεταφορές / Logistics

Ενέργεια / Περιβάλλον

Κατασκευές

Sales

Ναυτιλία

©2020 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778